Resposta curta
Compare o que cada pessoa precisa de saber fazer com o que já sabe fazer. A diferença é a necessidade de formação.
Para a encontrar, combine pelo menos três fontes: as chefias, os próprios trabalhadores e os indicadores do negócio. Depois, ordene as necessidades pelo impacto e pelo número de pessoas abrangidas.
Porque é que o diagnóstico é o primeiro passo
Um plano de formação sem diagnóstico tende a repetir os cursos do ano anterior ou a seguir pedidos soltos. Gastam-se horas e orçamento sem resolver os problemas que a equipa realmente tem.
A lei também o exige: o plano de formação deve ser elaborado com base no diagnóstico das necessidades de qualificação dos trabalhadores, e esse diagnóstico é dado a conhecer aos trabalhadores e aos seus representantes, que podem emitir parecer em 15 dias.
Os três níveis de análise
Uma necessidade de formação pode vir da estratégia da empresa, das exigências de uma função ou das lacunas de uma pessoa. Olhar para os três níveis evita que alguma fique de fora:
- EmpresaPara onde vamos?Novos produtos, mercados, tecnologias ou regras que vão exigir competências que a equipa ainda não tem.
- FunçãoO que exige cada posto de trabalho?As competências necessárias para desempenhar bem cada função, hoje e no próximo ano.
- PessoaQuem precisa de quê?A diferença entre o que cada trabalhador sabe fazer e o que a sua função exige.
Seis métodos para identificar necessidades
Nenhum método é suficiente sozinho. Escolha os que fazem sentido para a dimensão da empresa e combine-os:
| Método | O que revela | Esforço |
|---|---|---|
| Conversas com as chefias | As lacunas que se veem no dia a dia de cada equipa | Baixo |
| Avaliação de desempenho | Os pontos a melhorar já identificados para cada pessoa | Baixo |
| Questionário aos trabalhadores | As dificuldades que as pessoas sentem e o que gostariam de aprender | Médio |
| Análise de indicadores | Erros, reclamações, atrasos e acidentes que apontam para falta de competências | Médio |
| Matriz de competências | Uma visão completa de quem sabe o quê, e onde estão as lacunas | Mais completo |
| Observação no posto de trabalho | Dificuldades práticas que não aparecem em conversas nem em números | Médio |
Junte a estes métodos uma pergunta simples à direção: que mudanças estão previstas para o próximo ano? Um novo software, um novo serviço ou uma reorganização criam necessidades que ainda não aparecem em nenhum indicador.
Como montar uma matriz de competências
A matriz cruza as pessoas com as competências que a empresa precisa. Em cada célula, indique o nível atual e o nível exigido pela função. Uma escala de 0 a 3 chega:
- 0 Não sabe fazer
- 1 Faz com ajuda
- 2 Faz com autonomia
- 3 Pode ensinar outros
| Trabalhador | Excel | Atendimento | Software de faturação | Segurança no armazém | Gestão de equipas |
|---|---|---|---|---|---|
| AnaAdministrativa | 1/2 | 2/2 | 1/3 | – | – |
| BrunoComercial | 1/1 | 2/3 | 2/2 | – | – |
| CarlaComercial | 2/1 | 3/3 | 1/2 | – | – |
| DiogoArmazém | – | – | – | 1/3 | – |
| EvaChefia | 2/2 | 2/2 | 2/2 | 2/2 | 1/3 |
Lacuna: o nível atual está abaixo do exigido pela função.
Lida por colunas, a matriz mostra onde agrupar formação: neste exemplo, duas pessoas têm lacunas no software de faturação, por isso faz sentido uma ação conjunta. Lida por linhas, mostra o percurso de cada pessoa: a Eva precisa de formação em gestão de equipas, e a Carla, que já domina o atendimento, pode ajudar a formar o Bruno.
Perguntas para o questionário aos trabalhadores
Um questionário curto, de cinco a oito perguntas, tem mais respostas do que um longo. Estas funcionam bem:
- Que tarefas do seu trabalho lhe levam mais tempo do que deviam?
- Em que situações sente que lhe falta informação ou preparação?
- Que ferramenta ou programa gostaria de saber usar melhor?
- Que formação teve no último ano que tenha aplicado no trabalho?
- Que competência gostaria de desenvolver para evoluir na empresa?
- Prefere formação presencial, online ou uma combinação das duas?
Garanta que as respostas são analisadas em conjunto e explique para que servem. As pessoas respondem com mais sinceridade quando sabem que o objetivo é planear a formação, e não avaliá-las.
Como transformar necessidades em prioridades
O diagnóstico costuma revelar mais necessidades do que horas e orçamento disponíveis. Para decidir, coloque cada uma num quadro com duas perguntas: qual o impacto no negócio? e quantas pessoas afeta?
Erros comuns no diagnóstico
- Tratar todos os problemas como falta de formaçãoMuitas dificuldades vêm de processos confusos, ferramentas inadequadas ou falta de tempo. Antes de propor uma ação, pergunte se a pessoa não sabe fazer ou se não consegue fazer.
- Ouvir só as chefiasAs chefias veem os resultados, mas os trabalhadores conhecem as dificuldades do dia a dia. As duas visões completam-se.
- Confundir preferências com necessidadesUm curso que todos gostariam de fazer não é necessariamente o que mais falta faz. O critério é o impacto no trabalho.
- Esquecer as mudanças que aí vêmO diagnóstico olha para o passado se não incluir os projetos previstos para o próximo ano.
Perguntas frequentes
O diagnóstico de necessidades de formação é obrigatório?
A lei determina que o plano de formação seja elaborado com base no diagnóstico das necessidades de qualificação dos trabalhadores, e que esse diagnóstico seja dado a conhecer aos trabalhadores e aos seus representantes, que podem emitir parecer. Na prática, o diagnóstico é o ponto de partida obrigatório do plano.
De quanto em quanto tempo se deve fazer o diagnóstico?
Pelo menos uma vez por ano, antes de preparar o plano de formação. Convém também revê-lo quando há mudanças importantes, como a entrada de novos trabalhadores, um novo software ou uma reorganização.
Quem deve fazer o levantamento de necessidades?
Os recursos humanos ou a direção coordenam, mas as chefias diretas são a fonte mais importante, porque conhecem o trabalho de cada pessoa. Os próprios trabalhadores devem ser ouvidos, por exemplo através de um questionário curto.
E se um trabalhador pedir uma formação que não está ligada à função?
A formação contínua deve, em regra, estar relacionada com a atividade do trabalhador ou com a sua evolução na empresa. Pedidos sem essa ligação podem ser discutidos à parte. O trabalhador tem ainda a possibilidade de usar o crédito de horas para formação da sua iniciativa, nos termos da lei.
Nota informativa: este guia tem caráter geral e não dispensa a consulta da legislação em vigor, nomeadamente do Código do Trabalho e da Lei n.º 105/2009, nem o aconselhamento jurídico adequado à situação concreta de cada empresa. Os nomes usados no exemplo são fictícios.